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一、确立明晰战略
服装品牌在具体的执行层面遇到瓶颈或问题时，追本溯源，通常可以归结到企业在战略制定层面的模糊和不清楚。杭州某服装品牌，在进入市场大约3年之后，亏损近2000万。体现在日常经营行为中，人心浮动，执行力差，工作进展慢，管理改善乏力，连日常的pdca都无法进行，新进入的员工，想凭借激情和努力，要改变一些事情，却举步维艰。而老总也急，但始终无能为力，左右为难，进退维谷。
该公司的困难，主要原因为公司经营战略的模糊，具体体现在赢利模式，品牌定位，产品开发策略，营销策略等层面的模糊。经营战略的模糊，在服装品牌这样成熟市场的竞争上，必然会导致整体战斗力的削弱，甚至丧失。因为，当老板和高管，都不知道方向在哪儿的时候，不要指望中层管理者和基层员工能够时刻知道他们要干什么和能干什么？强大执行力的首要条件是知道干什么和能干什么。
二、找到合适的人（专业和激情）
服装品牌确定了清楚的战略之后，就需要安排相关的关键人到位。上面案例提到的杭州服装品牌，其执行力风雨飘摇的第二大原因，是人力资源的安排。在比如总经理，产品开发副总，营销副总都出现了问题。
当事人的专业和管理能力的欠缺，当事人的激情缺乏，这两大因素基本导致了执行力失效的结局。服装品牌的中层执行力，基本上决定这个品牌的推进能力，但中层们或因能力欠缺或因激情缺乏，而呈现疲态时，那意味着公司的整体执行力基本消失殆尽。
三、安排决策体系
有了对路的人，还不行。还需要制定相对应的“决策范围和决策权限”，决策权力，是一种激励，也是一种责任。很多公司会出现这样的情况：公司或部门人少的时候，当事人虽然辛苦一点，做事却很有效率和激情；但是，好不容易向公司争取了几个人，在执行和推进工作时，却发生了“扯皮”的现象，工作互相推诿。
出现这种原因，是在公司岗位的决策安排上，出现了问题。每个员工都有他自己的决策范围和决策权限，当两个人或两个部门面对同一事情时，如果公司没有明确的决策范围和权限的界定，人性的趋利性会导致该管的事不愿管，或者出现管理空白界。
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