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薪酬设计与绩效管理

薪酬设计与绩效管理

课程编号:870

课程价格:¥15,000

课程人气:1114

行业类别:不限行业   专业类别:绩效管理 

授课讲师:甘建荣

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【培训对象】
企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员

【培训收益】
1、通过管理业绩和评估的培训,使学员学会应用各种激励、沟通方式,使之成为日常工作中必备的职业习惯; 2、通过人力资源理念的灌输,让学员对人力资源管理有整体的了解,以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能; 3、通过职位评估模型的设计和练习,使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估; 4、通过薪酬调查的培训,使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法; 5、通过薪酬设计的培训,使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法,并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具; 6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素。

【培训导言】

在人力资源管理工作中,薪酬问题是最为敏感的问题之一。薪酬是企业管理的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪。事实上,企业在创立与发展的过程中,都将收入分配列为重要内容,并为此投入了很多精力和时间,但效果却不尽如人意,人员成本不断上升、员工的离职率还是不断升高、新的人才不能引进等等,都是困扰企业的难题。员工希望“劳而有得”,企业希望“付出才有回报”,如何平衡这层关系,绩效是最佳的手段

 

【课程特色】 

1、拿企业实战案例、问题演练;

2、现场点评,给出改进方法;

3、指导薪酬的设计和绩效实施。

 

【课程思路】

通过企业的价值体系的搭建,构建企业的激励机制,围绕价值体系和激励机制设计薪酬体系和价值分配体系。再运用绩效考核的方法,推动内部公平的实现,让员工在相对公平、公正的环境进行努力工作;

业绩管理是所有管理工作的核心,并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习,帮助学员掌握如何设定自己和下属的业绩目标(或关键业绩指标kpi),以便于未来可以减小在考核中缺少标准的现象;

 

【培训技巧】 
1、主题讲授;

2、案例研讨;

3、角色扮演;

4、实操练习;

5、多媒体教学;

6、互动演练等有机结合。

 

【课程大纲】 
序言:企业价值观与价值体系的构建

第一讲:人性的分析与激励理论

人的性格类型best

内容激励——马斯洛需求理论与双因理论

行为改造——强化理论与归因理论

过程激励——期望与公平理论

满意理论——霍桑实验

 

第二讲:全面薪酬设计及激励机制 

一、人力资源管理与企业战略的联系

1、人力资源管理人员的角色演变

2、薪酬的本质与目的

3、全面报酬体系的框架

4、薪酬设计方案的目的 (薪酬设计中的平衡原理:对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)

5、薪酬系统的构成与设计流程

案例讨论:战略价值的转化

 

二、企业付薪哲学与付薪理念

1、薪酬哲学的四个基本问题4w

2、薪酬各组成因素的实质

3、关于付薪理念的讨论

1)如何解决为职位价值付薪的问题(职位评估与职位说明书) 

2)为业绩/绩效付薪(如何解决奖金分配问题)

3)为能力付薪(如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题)

4)薪酬结构设计的框架

案例分析:某企业的薪酬结构的划分

 

三、内部公平性分析

1、关于职位价值的定义

2、职位评估的三种应用 

3、职位评估常用的几种方法介绍

1)全部工作排序法

2)因素点值评估系统分析与评估结果应用

3)如何建立客户化的职位评估模型(因素选择、分值设定的数学模型建立)

案例研讨:岗位价值与岗位素质模型

 

四、外部竞争性分析

1、各种获取市场数据的渠道

2、薪酬调查的程序

3、薪酬调查报告样本的选择

4、调查问卷的设计

5、调查数据分析与调查报告应用

注意:25%薪点值,50%薪点值,75%薪点值

通过上述方法明确市场的工资趋势,并把企业的工资趋势和市场进行比较。

 

五、薪酬结构设计

1、标准工资线的设计

回归分析法

劳动分配基准法

2、薪酬幅宽设计

1)通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平

2)如何计算工资幅宽的重叠(overlap)

3)工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数;

4)通过能力评估计算员工的薪资均衡指标值,最终确定每个员工的具体工资水平

5)幅度分区与能力评估结果的联系

 

六、薪酬管理

1、幅宽分区的应用

1)如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整

2)通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额

2、奖金发放计算

1)通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额,

2)如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金

3)各类不同人员的薪酬设计

4)通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬

5)销售人员的薪酬设计,介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法

 

七、薪酬政策的制定

1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素

2、如何制定并描述公司的薪酬政策。

 

第三讲:绩效考核和绩效管理体系

1)绩效的目的不是考核,是为了绩效改进

2)绩效的最终目标是为了达成公司的经营目标

 

3)绩效管理体系建设的程序:

1套政策(建立一整套完整的政策、流程、表格、标准)

2类考核(定性/定量、软/硬指标考核)

3大技术(详细介绍mbo目标管理、kpi核心绩效考核指标、bsc平衡计分卡)

4个阶段(pdca:目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升)

5大要求 (smart) <br />
6个特征(阶段性、客观性、公开性、实用性、工作性、民主性)

7个来源(年度目标和kpi的设计来源,例如:如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标、根据上级要求、根据客户反馈、根据企业文化、根据不同维度等)

8个原则(期望原则、参与原则、公开原则、共鸣原则、授权原则、沟通原则、互动原则、公开原则)

9个要素(指标设计的组成部分,例如指标名称、权重、责任人、数值等)

10个步骤(成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的kpi标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位的绩效面谈)。

 

第四讲:绩效管理与kpi考核

1. kpi指标体系在绩效管理中的作用

1.1、企业发展战略与绩效管理

1.2、kpi与绩效管理的关系

 

2. kpi设计的总体思想与基本原则

2.1、综合平衡记分卡的基本思想

2.2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义

2.3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计的基本原则

 

3. kpi指标的应用

3.1、企业战略展开与常规kpi

3.2、经营检讨与改进kpi

3.3、kpi指标值的设定

a 标准值的设定

b 挑战值的设定

案例分析:kpi指标取值

 

第五讲:部门kpi与岗位考核

1、 公司效益kpi的提取

2、 部门kpi分解与设计

3、 岗位kpi指标设计与提取

4、 kpi考核的实施应注意的事项

5、 数据源对kpi的实施作用

案例分析:kpi考核的改进

 

第六讲:如何有效进行绩效考核的推行

绩效管理的关键不在于绩效方案的完美,而在于绩效的推行和执行

如何让绩效能贯彻、落地,推行的活动设计是关键。

1、绩效管理推行前应做的几个事情

科研企业员工素质较高的特征分析

公司现实状况分析

员工结构分析

公司编制的调整与分析

经营流程的优化

绩效推行前动员工作的准备

 

2、绩效推行的方法

“避重就轻”法;

“以点带面”法;

“醍醐灌顶”法;

“泰山压顶”法;

“商鞅变法”法

“愚公移山”法

3、如何做到绩效保持

3.1 绩效制度的设计

3.2 绩效委员会的章程设立

3.3 绩效指标的调整

3.4 绩效面谈制度的建设

3.5 绩效改进程序设计

3.6 关键成功因素(csf)的提炼与转化

3.7 pdca循环在绩效中的运用

3.8 全员绩效推进

现场案例互动分析。

 

第七讲:绩效辅导与反馈

1、 考核结果不应停留在纸面上

2、 绩效反馈

3、 绩效辅导的4个步骤

4、 如何进行绩效反馈

5、 “批评”的第一个金点子:汉堡原理

6、 best反馈

7、 绩效考评中常见的十大误区

8、 经理人做为教练的9个问题

 

第八讲:部门经理在绩效考核上的热点问题讨论

1、 首因效应(第一印象)的原因及纠正方法

2、 投射效应的原因及纠正方法

3、 个人偏见的原因及纠正方法

4、 尾因(近因)效应的原因及纠正方法

5、 趋中/趋高效应的原因及纠正方法

6、 光环效应的原因及纠正方法

7、 从众效应的原因及纠正方法